如果把中层管理者比喻为球场上的“教练”，那么基层管理人员就可以比喻为“队长”，不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒，冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做一名合格的管理者显得尤为重要。消极的人把中层比作“夹心饼”，被夹在上级、同事和下属中间，里外不讨好；积极的人把中层比作树，连接着企业的根、树枝、树叶，为企业的发展不断的输送养料。为此中层干部必须学会四大要务。
很多的中层干部都并非科班的管理学出身，绝大部分都是在基层工作了很长一段时间，因在原有职位上工作成绩表现好，就被提升到更高一级职位——主管。据调查显示，这样的升职在各大企业中占据大多数。但是这个时候的中层往往并没有意识到随着自己职位的变化，自己的工作职能也随之发生了变化，还是维持着和过去一样的工作习惯。而更重要的是，新中层们的思维的高度还没有达到主管的高度，仍然习惯站在员工的角度去思考问题，在这样的思维当中去想问题，当然只能把事情弄得一团糟。所以对于新中层而言，考虑问题的时候一定要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。
全局意识以及统筹能力的把握，将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者，衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅看个人工作成绩的好坏，而是更加关注你所带领的团队的整体绩效。管理者把精力放在小问题上，就会忘记部门的整体目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。
管理学上有一则小故事，讲的是在寒冷的冬天，两只刺猬相互取暖，因为他们身上都有刺，距离稍微近点，就会被刺伤，而距离远了又会很冷，在不断地探索过程中，他们终于找到了一个最合适的位置，既可以相互取暖，又保证了他们之间不被对方的刺所伤到——这个距离就是他们之间的最佳距离。
作为中层管理者，你首先要明白下属和上级的矛盾是不可化解的，有阶级就会有矛盾，这是历史发展的必然规律。作为中层管理者我们要做的就是如何寻找到“黄金分割距离”，从而保证本部门工作的正常运转。所以成功的中层管理者很明白也很重视同下属的关系。在工作期间，他们用制度来约束员工；在下班时候通过聚会来沟通私人关系。他们在长期的管理探索过程中，已经找到了同下属之间的“黄金分割距离”，在这个距离上，既可以保证主管的尊严以及任务的顺畅执行，又可以加强同下属的私人情感。
现实生活中大多数的主管好像很忙，而他们的员工却相对来说很轻松，这是一种管理的错位。他们每天花费了80%以上的时间去处理对公司有20%贡献的事情，而对于80%贡献的团队绩效却从没有认真的思考过。一个成功的中层管理者一定是一个会合理利用员工的管理者，他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的下属，并懂得使用一套完善的体系进行监督，从而使得自己有充足的时间去做更加重要的事情。
有很多的中层干部，从上级领导那接到任务后，不懂得如何把任务分解，然后自己去监督和落实情况。能否合理进行任务的分解，并有一套完善的监督考核机制，从而促使本部门整体绩效的提高是决定一个中层管理者是否优秀的必要条件。
中层管理者一旦进行了思想的转变，他便会在部门工作中站在一个更高的高度来处理各种事情。而对于这样的变化，员工将产生积极的反应——从被动工作转变为主动工作。但是，中层管理者的首要任务是什么一直是一个广受争议的话题。大部分的观点倾向于如何提高员工效率，让员工按时、保质、保量地完成工作任务，而持有这一观点的人更多地倾向于用严格的制度、有效的时间管理来监督考核员工，从而使得员工被动地完成工作。使员工被动地完成工作这一点似乎没有什么可争议的地方，但是很少有人去考虑长此以往下去，对部门以及员工的绩效将会产生不良的影响。因为企业的目标是利润，而部门的目标理所当然地成了完成工作任务，至于采用什么样的方法似乎并不太受人关注。
作为中层管理者，如果能把思想从制度上转变到思想上来，从强迫员工完成工作任务转变到如何挖掘团队活力，如何促进个人发展上来，它的收益将是巨大的。
引领团队发展不是一个口号，它的实施将从根本上解决部门办公室的政治矛盾，使得部门文化更加和谐，从而使得工作效率有一个质的提高。
提高中层干部的执行力，对于企业来说是重要的发展潜力。
