“管理者的执行力决定企业的执行力，个人的执行力则是个人成功的关键。关注执行力就是关注企业和个人的成功。”这句话是原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克·韦尔奇说的。
执行力是什么？我们可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力和完成任务的程度。
对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。
而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务。对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和高质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，这是企业经营的核心内容。
对于企业来说，每个员工的执行力都是重要的。基层员工缺乏执行力，那么生产和销售第一线就会崩溃；高层缺乏执行力，那么各种战略方针就无法制定；而最严重的是中层缺乏执行力，因为中层在公司里占据的是上通下达的中流砥柱的作用，一旦缺乏执行力，后果就是相当的严重。
如果公司的中层管理者在执行力上存在着很大的问题，那么公司每次会议定下来的目标、计划、制度等到中层管理者那里就会执行不下去，或是日常工作拖延成性，或者要高层的监督才会执行。没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是“水中月、镜中花”。
要想解决企业当中中层干部的战略执行问题，就必须要抓好三个核心：人员流程、战略流程和运营流程。
人员流程是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；第二位战略流程，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制，是无法让人员得力与战略落地。
健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发展的需要。能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。当然还包括为你的人才提供舒适的工作环境与积极的职业生涯规划等。总之，要想拥有好的执行力，就得先回报好你的人才。
任何执行首先要有正确的战略，这涉及谁来制定战略的问题，战略不是高层或老板的特权，越接近执行的人越了解市场、资源及自身的优势与劣势。所以，公司的战略问题不能只有老板，也不能只有企划部门，应该让执行层进行参与。在真正讨论战略问题时，必须考虑公司优势、劣势、机会及威胁问题，永远做自己优势的领域，不轻易涉足自己不熟悉的行业，除非你已拥有合适的团队。在制定战略时，不能只有长期的目标，必须有详尽的短期计划。且做了大量分析，遇到某种问题该如何解决与调整。当然，这种战略必须达成共识，在良好沟通的前提下，并且做了大量的宣传。
运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。这当中包括了企业关键性的指标，如营业收入、营业利润、现金流、市场占有率等。美国哈佛教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡就是一个有效的战略执行工具，它包括财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等四项指标。
从某种意义上讲，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确。人员就是用对的人。人员的挑选与提拔要参考公司战略与运营计划，运营流程则又须考虑人员与战略问题，而战略的制定则又须建立在合适的人员与良好的运营上。总之，这三项流程彼此连接，相互依赖。
