在创新的路程上，企业需要不断地问自己：使用新产品或服务的局限是什么？产品的使用或采用过程中会有无数的局限之处，这很正常。一个产品或服务在新推出时，一定是满足了现有的所有要求，但是很快的，消费者会有更高的要求，那么满足这个要求，就指出了又一条通向潜在增长的林荫大道。对于不能发现自己创新局限的企业来说，自己的创新很可能会给竞争对手很好的素材，不进则退是永远不变的商业法则。
强生公司血糖仪产品，在推出数年内，一直处于领军位置。在使用时，它要求使用者把血样放到测试条的顶端。如果糖尿病患者出现双手颤抖、眼睛发花的症状时测量就会有困难。患者越是需要这个产品，它反而更难控制。对这一局限强生公司并没有在意，而是罗氏公司，看到了这其中蕴藏的机会，推出了罗康全舒波血糖试纸，增加了一个波状反应区，使放置血样更容易，糖尿病患者即使在发病期间也能轻易地读取结果。这一创新产品让罗氏公司在落后多年后，从强生血糖检测仪部门手里夺取了市场的主导权。管理者应该牢记，创新永远都不是一劳永逸的。
同时，若是一家公司对产品过度关注，而且太急于获取收入，它就可能遇到另一个问题：公司会通过那些只顾追求眼前的收益，但最终却会导致成本长期上升的项目。这样组织的创新精力就会消耗在这些从意义上讲微不足道的模仿性项目上，尽管不鼓励小项目可能会错失良机，但过多琐碎的项目就像是播撒在石头地里的种子，它们也许能发芽，但不会深深扎根，也就长不成有用之才。
当一个新点子出现后，企业还要问自己，这项创新是不是特色鲜明的？是不是只是平庸的产品改动？没有特色的创新，只能导致产品种类大量增多，这样反而会弱化品牌，给客户造成困惑，并且加剧内部的复杂性。比如，卡夫食品公司目前就面临这样的问题一一它提供了十几种不同分量包装和口味的饼干，却没有推出一种全新的零食产品。
谁也无法给自己的创新方案打包票，几乎所有真正的创新方案在一开始都有很大程度的不确定性。项目组通常毫不留情地对模棱两可的机会宣布死刑。结果，它们会像受到重力的牵引一样选择风险小、回报少的机会。管理人应该鼓励团队接受不确定因素，鼓励大家提出可行的试验方案才可以排除它。
成功的企业家不一定就是最经得起风险的人。而事实上优秀的企业家采用的是另一种方式，他们不会贸然去冒险，而是试图将风险尽可能地降低到最小，他们寻求伙伴，想办法系统地去除去机会当中的风险因素。
不少管理者担心，“如果失败了，我就会被打上Failure的鲜红标记，这样我在企业组织中继续前行的能力就会受到限制”。害怕失败，企业就很难开辟出一条前人没有走过的路。失败不是一个不好的词语，并不是所有的失败都会带来同样的结果。如果经理人明显干了一件蠢事，并且不断的重复这个错误，那么公司肯定会作出适当的反应。优秀的管理者会允许自己的员工犯适当的错误，这种错误可以令人“吃一堑长一智”。
即使你最初的想法不正确，只要思考的方向正确，那么成功的可能性就相当高。如果你失败得迅速而又廉价，这样更好，因为你可以更快地发现一个成功的想法。成功的创新和短周期的反复尝试，是一对孪生兄弟。
创新的“隐形敌人”通常源于良好的管理实践，如市场调研政策、资源配置流程、业务单元和产品组织结构、战略规划流程等。除非你能尽早发现这些问题，并找到解决这些问题的方法，否则你的公司将永远无法从创意中受益。
克服这些创新的局限，从来就不是件容易的事情。在大部分公司里，它会阻碍分配和管理资源的流程，阻碍了拥有最美好意愿的管理者。因此，我们常常建议公司开创出独立的流程用于形成和培养创新。
