以往的预算流程帮助高级执行官分配资源，以预算衡量绩效，监管公司全年财政目标的进程。预算咨询师杰里米·霍普称这样的预算为“等级森严的信息高速公路”
在今天的经济社会里，它却存在三大致命缺陷。
第一，预算本身不会帮助公司着眼于当今商业的绩效驱动力。如创新速度、质量以及知识共享这类重要指标不能轻易地被估出预算额。
第二，预算中每个员工的价值都是一样的。然而管理者都知道，在决定部门业绩时员工的才能和工作热情比薪酬更重要。而在这两项指标上，预算完全体现不出来也起不到任何作用。
第三，传统的纵向预算流程信息流把公司划分成一块块业务部门。管理者只看自己部门的内部流程，而不会想到去了解部门外整个公司发生了些什么。
面对困难的时候，公司也在寻找办法减轻预算的痛苦。它们没有废除整个流程，而是重新考虑流程背后的某些设想——绩效预算管理。
实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的。
20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理。欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。由此可见，预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。
传统预算流程是从去年的预算数额开始，以去年的数额为基数，再进行加减。而更好的方法是从部门的战略目标开始制定预算。罗列标不仅提供了讨论框架还有助于减少预算中典型的反复无意义的修改。
绩效预算必须以企业战略为出发点，为战略实现提供服务。因此绩效预算必须考虑企业的生命周期，在关注企业短期经营活动的同时，重视企业长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应，增强各期绩效预算编制的衔接性，使绩效预算管理成为实现企业长期发展目标的“推进器”。
鲍勃·雷科扎管理 TELUS通讯公司的运营服务部，他说：“鼓励员工参与决策，这本身就是一种收益。”老式的预算方式只同经理有关。经理一个人列出预算数字，一再修改数据表，最后证明预算要求的合理性。同这样的预算方式相比，更有效的方法则是把做预算变为一项团队建设工作，从而在预算中建立“责任制”。这样的流程不仅使公司离职人数减少了，还增加了利润。
让员工承担一定的责任，给他们提供学习管理技能的机会本身不正是一种奖励吗？到了晋升的时候，学习新技能可以帮助员工获得机会。这还给他们原本平凡的工作带来了活力。员工真正参与进去后，你会发现他们更有动力制订预算了。
预算完成后，很多经理人就把它锁进文件柜里了。更好的办法是把预算贴在墙上，让团队成员使用预算测评工作进程和工作成就。管理层每个月与这些员工一起回顾财务情况。这促使制订预算计划的人去追踪和管理工作进程。培训发展经理希拉·巴克利说：“我必须精准地预测每个月要花的费用，以及资金的去向。然后到了月末，就要向上层汇报实际的花费。”
使用纳入绩效预算管理的资源需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析和考评等措施，绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险，是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。
在企业绩效预算管理的执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。
在绩效预算管理模式下，企业将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正优化绩效考核体系，确保考核结果更加符实际，真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。
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