绩效管理是一个拥有完善流程的系统，这个流程说起来很简单，第一步是绩效计划，制定绩效指标；第二步是绩效辅导；第三步是绩效考核和反馈；第四步是绩效诊断与提高。四个步骤非常清晰明了。
就是这样简单的四个步骤，却经常被企业忽略，老板关注的是结果，而不重视绩效管理的过程。直线经理关注的是人力资源部要求他们做什么，比如什么时候填表，什么时候面谈，人力资源部提出要求了，直线经理才去做，否则，只当没有绩效考核这回事。员工关注的是经理给自己打了多少分，这些分数是否公平地评价了自己的业绩。实际上，填表打分只是绩效考核的过程，最终成果是要帮助员工改善绩效。
当员工开始实施行动计划的时候，他可能会发现计划需要作出调整。为此，双方要建立起反馈系统去发现需要调整的地方。这点极为重要。例如，员工可以向你展示他正在起草的项目计划书，定期向你汇报进展和遇到的各种问题。
经理和人事工作者要评估的不单是员工过去的表现，还要看他们随机应变的能力。当员工理解了你的目的在于让他们有能力上的提高后，就愿意以积极的行动作为反馈结果，而不会消极抵抗。
并不是所有人都欢迎改变。很多人觉得改变让他们不舒服，还有人强烈地反对改变。作为经理人，你必须和这些人沟通，传达公司对改变和提高的重视，这一点十分重要。
当员工理解了这一点之后，反馈就会成为有用的工具，员工不会厌恶反馈，反而能利用反馈得到进步和提高，并达成目标。半年一次的正式绩效考核为员工启动或重新为反馈流程注入活力提供了理想的工具。
杰克·H.格罗斯曼和J.罗伯特·帕金森在《做成功的经理人》一书中说道：“想要正确地工作，就要有充分而持续的沟通，让员工知道他们要做什么，以及他们现在做得怎么样。”管理者可从如下角度历练自己的反馈技术：
（1）少说多听。
让员工说说他们对你的观察有何意见。仔细倾听他们的话观察他们的肢体语言；必要时可以借由提问帮助他们表达自己的意见。你不听员工的意见，他们也不会听你的意见。
（2）沟通的重心放在“我们”
在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了”或者说“我们如何才能帮助您？”
（3）考核要详细。
别对员工说他迟到了很多次，而要说出在某段时间内他到底迟到了几次。
同样，表扬也要具体。例如，员工为公司节省下了多少钱或时间。格罗斯曼和帕金森建议经理人在和员工谈话时“把重点放在具体行动上，而不是结论上”。
（4）对事不对人，尽量描述事实而不是加评价。
当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
（5）把过去的成就和需要做出的改变联系起来。
找出员工做得好的地方，告诉他们把有助于获得成功的方法运用到需要改进的地方。不要只给出劝告，而要让他了解为什么你认为他可以解决所有任务，从而为他树立信心。解释前的工作要求和员工过去成就的关系。
（6）把握良机，适时反馈。
当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励
（7）别忘了表示你的赏识。
到了要提供正面反馈的时候了，你还要花点心思表示对员工的赏识。除了直接感谢他们外还有很多表达方式。巴巴拉格兰兹在《谨慎处理——员工激励与留用》中如此写道。
格兰兹建议经理人写信表扬员工，并在员工人事档案中留份表扬信的复印件。或者可以在晚上请员工到市中心放松放松，出其不意地给他一天的休假或者演出票，员工喜欢的商店饭店的抵用券，等等。
所有这些是不是听上去有些过于麻烦？记住下面这句格兰兹说过的话吧“人们不会换公司，只会换老板。”
创软公司基于绩效管理基本逻辑研发的人力资源绩效考核系统充分解决了上述问题，满足企业绩效管理的需要。
