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企业如何培养中层次的管理层

我们能够观察到不同企业中各个层次的领导者是各种各样的,他们的性格迥异,年龄也可能有很大差异,受过的教育以及生活环境、家庭背景都不尽相同,但是他们都清楚地明白,要借助他人的努力去完成计划的同时,最重要的就是要依据计划的性质去改变他人的精神状态甚至世界观。他们花时间去培养自己的接班人,一旦接班的时机到了,那么新的领导者就要立即独立地承担起领导责任。

企业如何培养中层次的管理层

不同公司的领导者在培养员工或是下一任领导的时候都会强调在实践中学习的重要性和必要性。他们还会要求员工的个人价值观要和公司的价值观保持一致。他们讲授如何创造和增加股东价值(对于这一点,许多经理人甚至包括高级经理人都毫无头绪)。他们教经理人如何竞争。他们都强调在公司里要有积的情绪,要创造充满活力的氛围,培养锐意进取的精神。这些也许是每一个公司的CEO都会使用的教学大纲。


领导者都知道如何在艰难的境况下勇敢果断且情愿地做出决定,并且能够接受这个决定所带来的一切后果,这一点对领导者来说是至关重要的,他们必须能够认清现实,冷静地采取应对策略。


像联信的拉里·博西迪那样的领导把全部时间都在教别人,其中只有小部分时间是花在教室里的。他提供实时的反馈和指导,包括战略、业务及人力资源方面的指导。博西迪给每位重要的经理都写信沟通,每人每年要写三封信,信中包括给每个人的反馈意见、评估、建议和指导。他会在对战略、业务及人力资源进行反思总结之后才寄出这些信件。


很多成功的大型公司可以在他们租用的宾馆内完成正规而重要的培训计划。我认为,像通用电气那样的公司将 Croion-ville这样一座巨大建筑划归教育之用,以此凸显其对人才培养的关注,这确实很说明问题。但是培养一个成功的领导者绝不是像划拨一块房产这样的简单,而是需要公司的上层真正的介入和重视。


一位经理学生要进行一项为期90天的、由CEO指导的在工作中学习的计划来发现新的并购目标,一定会出现焦虑和恐惧的情绪。在向公司阐述他的学习心得和结论的前一晚,他肯定会彻夜难眠,他也许在想,我的职业生涯恐怕明天就要结束了。但是,研究表明,适当的焦虑和恐作为一种无形的压力会转变为动力从而促进学习,只要这种焦虑和恐惧没有严重到使人瘫痪。而且,无论何时,当年轻的经理人向有才能的CEO阐述他的研究、发现或意见时,CEO们都会对他们作出一定程度的“评判”。CEO是依据他所看到的东西来判断一个人的。领导者会把自己职业生涯中一些特殊的经历当做是给自己带来转机的重要时刻,因为这些时候往往是他们遇到了重要的问题并从中领悟到了一些难得的经验。这种转折点就是我们所说的“可教时刻”,领导者就是从这些难得的经历中得到智慧精华,并且转化为经验传授给大家的。


公司内部常常会有一些历史或者说一些故事,这些所谓的故事对于公司来讲是有一定价值的。比如在宗教领域,故事往往是很重要的一个组成部分,它可以被传承下去,带着要给大家灌输的文化价值观一代代的传承。这种企业文化的传递方法对于企业来说也是很重要的。


还需要提出的一点是,无论是娓娓道来的故事还是生硬的企业策略,你都无法靠它们来拥有一个学习性的公司,除非它首先是一个教授性的企业。只有当CEO和企业的其他高层领导可以从可教的观点出发与大家分享这些珍贵的经验时,才会真正营造一种学习的氛围。


曾经有一段时间,多数企业都不重视领导力的发展,培养领导人的方式要么是生搬硬套,要么是回归传统做法,要么就是太过理论化。很少适合企业的需求,也没有为领导人做好应对未来的挑战的准备。今天的卓越组织领导人亲自主动培养领导人,就有机会持续赢得未来的竞争。


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