我们确信人的思维不可能是“无偏见的”，所以强烈建议经理们在进行决策时采用结构化的程序，这种程序能够为独立思考提供足够的空间。简而言之，就是通过决策程序化以避免可以预见的意外。
决策程序化是对制定决策的行为过程所设定的标准。我们都清楚，任何一个决策失误都可能会给企业的发展带来重大影响。根据实践分析，决策失误大都是决策制定人过于情感化制定决策没有程序限制，仅凭灵感决策所致。正是从这个意义上讲，不能说凭直觉灵感进行决策，曾取得一定效果，就夸大通过这种方式制定决策的价值和意义。这种凭直觉灵感进行的“赌徒式”决策，最终败北一定是不可避免的。
1.内在程序化
这是指决策的制定，从信息收集到最后拍板，全都由一个人完成。这种决策也并不是没有程序限制的，而是程序化所要求的决策制定过程中各个环节上的活动，都由他一个人承担完成，其程序主要是体现在决策制定人个人的思维过程之中，是他在大脑中思考和分析相关决策问题也依一定的程序进行。这种程序化所强调的是，决策制定人必须在深思熟虑的基础上做出选择，而不是“赌博式”的选择。
2.外在程序化
这是把决策制定过程中所必须完成的多个阶段、多个方面、多个环节的工作，交由不同的人分别承担完成，并且相互制衡，以保证决策的制定免受个人情绪、情感、思维方式和个人偏好的影响。
1.便于论证决策
决策过程中有一个非常重要的阶段可行性论证。可行性论证的对象之一是决策程序的研究，论证程序使用的方法、方式是否合乎逻辑，是否具有科学性。可行性论证主要有两种方法，一是功能性论证即采用“黑箱”的方法，在实际论证中常采用大量试验来论证决策的可行性；二是结构性论证，即直接论证程度全局性的，决定性的决策常采用两种方法来论证。无论采用哪种方式，都是以程序为基础、为线索，这可以提高决策的可操作性，同时也提高决策的准确率、优化度。
2.节约决策时间
程序化决策为解决这一问题提供了一种手段，决策者根据市场需求并结合本企业的实际情况，设立合理的组织机构，聘请专家、顾问，按照一定的程序处理信息，最后由决策者结合自己的经验做出决策，从而大大减少了决策者的决策时间，在日常事务管理中更能显示其优越性：决策者把日常事务制度化、程序化，把权力下放给下属依程序办事，从而节约时间。
3.减少组织摩擦
企业内部组织功能不同，但是某一项决策需要几个部门协调完成，协调的主要手段就是程序化，其过程是：在决策者的指导下，根据组织功能由各组织完成程序的某一段，各组织之间达成共识后把其过程程序化。这样大大减少了内部消耗，加强了内部联系，同时加快了决策节奏。
（1）对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先的分析，明确限定哪些决策需要通过外在程序制定，哪些决策可以选择内在程序制定。
（2）对于选择通过内在程序制定的决策，必须事先确定决策制定人对决策结果要承担的责任，以及承担责任的方式，并用责任来提醒他必须按照决策程序要求制定决策。
（3）对于选择通过外在程序制定的决策，必须有对决策制定过程中所有参与人各自所要完成的工作和效果承担责任，以及责任承担方式的限定，以保证决策制定过程中每一个环节的工作都有人负责任。
（4）必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是通过内在程序制定的决策，也必须保留决策制定人个人思考分析决策问题的备忘录，以供事后检查。
（5）为了避免在决策中产生偏见，建议经理们应该多参加有关决策程序化的培训，对偏见保持清醒的认识有助于预防不良决策的产生。要仔细审查自己的决策过程，或许可以避免一系列日常的决策错误。决策专家贝泽曼在他的书中写道：“他们（指上文的领导者）应该真正感到内疾的是：为什么在协议签订之初未能通过清晰明确的条款来消除这个可预料的意外。”
