“皮格马利翁效应”告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。
通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是“皮格马利翁效应”的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个通过递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”
在现代企业里，“皮格马利翁效应”不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现“皮格马利翁效应”是其中最有效的“灵丹妙药”。
美国TMI咨询公司董事长贾内尔·巴洛说：“认为设定了高标准就能得到员工的最佳表现，这种想法宛如‘空中楼阁’,你必须要脚踏实地把想法付诸实践。”
休斯敦大学商业教授柯特·图尔弗特说：“员工依照个人兴趣产生完成任务的动力，而不是靠别人指挥。经理人必须和员工合作发现最能激发每个人工作动力的地方——竞争、紧密合作等。当经理人和员工双方都参与这个流程后，每个人都在通向最佳表现的道路上更进了一步。”
薪酬常常是导致期望值管理失败最直接的环节。自以为是的管理者会通过隐瞒、控制信息传播来降低员工的期望。其实薪酬是个无底洞，只能作为保健因素，而非激励因素，即便掌握了市场行情，却永远不知道最高点在哪儿，所以薪酬根本不是衡量期望值的最好方式。
企业要对员工的期望进行切实有效的管理，体现在两个方面：对员工不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导员工建立正确有效的期望，最终实现员工满意的目标。
从20世纪90年代以后的管理文献中可以看到，关于期望值的沟通越清楚，企业的员工满意度就越高其离职率也较低，效益相应也越好。这种研究还推出了一套比较实用的测试工具——个人工作期望值测试。通过10个方面的测试，让员工清楚地知道自己主要有哪些方面的期望，哪些期望值更高（更在乎工作中的哪些因素，在乎到什么程度），可据此与企业管理者沟通，实现良好的自我期望值管理。
个人工作期望值测试的10个方面包括：（1）奖惩分明；（2）工作自主性；（3）公开表达自己的想法；（4）职业发展；（5）多元化的组织；（6）团队合作；（7）结构化的工作指令；（8）环境（9）生活和事业的平衡；（10）工作的稳定性。
某种程度上，这种测试给企业提供了破译员工内心密码的钥匙，避免信息不对称带来的误解。在重视离职管理的公司里，管理者常常发现，员工离职的真实原因往往是某种期望未能得到满足。如果能管理好员工的期望值，也许会降低离职率。
了解员工期望，有很多自上而下的途径。诺华公司每月都有总经理午餐会，总经理还会利用“CoffeeTime”与关键员工沟通，“coffee Time”让诺华各个部门的员工聚在一起，进行横向交流。但是，员工表达出来的只是冰山一角，用一种匿名的方式或网上论坛交流，管理者会发现一部分意见非常集中。但不能依靠这种集体意见来管理员工的期望值，这只是第一步，目的是为下一步单独交流创造氛围。
在IBM，公司为员工考虑生涯发展时，总是要求每年年初主管经理和员工一起坐下来谈话，了解情况，设立目标，制定步骤。在这个过程中，那些不可实现的目标被剔除了，主管的期望和员工的目标合二为一，主管给予员工好的建议，并承诺提供哪些资源和环境帮助他们实现目标。
一些不愿意授权的管理者，通常也不愿意让员工掌握充足的信息。别忘了信息也是企业资源之一，掌握了信息的人更有力量。全球电力巨头AES公司CEO丹尼斯·巴基说：“使我感到惊奇的是，在社会中我们总像对待成人似的对待孩子，而在车间却相反，我们把成人看作孩子。”
埃德·古柏曼是人才创新战略的合伙人之一。他敦促经理人心存全局，着眼个体。提出远大目标鼓舞整体士气，但也要根据每个员工的角色、能力和工作热情协调管理经理人不可能也不应该指望每个人的表现都一样。要把员工放在能让他们成功的环境里”。
当然，光有清晰的目标还不够，员工们必须要看到实际可操作的目标。卡里·库珀是格兰兰卡斯特大学管理学院组织心理与健康学的教授。正如他说的那样：“要求和表现的关系能用“铃铛型”曲线来描述，高要求带来提高和改善一直到要求高到不切实际为止。然后就会导致员工超负荷工作，压力很大，绩效下降。可惜很多高级经理人想当然地认为他们应该不断催促下属向更高的目标迈进。”
（1）合理的期望，合理的任务
聪明的经理应该知道，每个下属都具有不同的生活和家庭背景，各自拥有不同的才能。可以说每个人都各有所长、各有所短，没有谁是一无是处的，同样也没人是尽善尽美的。因此，不要以为你的下属都是万能的，并据此对他们报以过高的期望。
（2）不要求全责备
经理人员总是期待下属个个都是优秀的人才，只有长处而没有短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。领导者若是一心期盼找到没有缺点的人才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。所以，领导者的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。
