为什么我们没有更多的创新？关于这个问题，我确信最常见、最错误的答案之一就是：商界人士缺乏创造力，他们成了顺应成规的奴隶。但是，实际情况是，随便到哪家现代美国企业转转，仔细看看，随意、坦诚地与员工聊上几句，你都会发现一个非常有趣的现象：这些企业并不缺乏创造力，也不缺乏有创造力的人才。相比之下，他们更缺乏的是将构想变为现实的能力。
许多人满脑子都是奇思妙想，但他们却不了解组织应该如何运作才能把事情做成，尤其是把全新的事情做成。我们缺的是那些拥有渊博的知识、充沛的精力、过人的胆识和持久的耐心将创意付诸实施的人。
构想和创新并不能画等号，前者指的是产生创意；而后者指的是具体实施。当然，需要指出的并不是那些能“修成正果”的创新才称得上创新。虽然创新的宗旨是成功，但是事先就要百分之百的成功率只会使人们怯于尝试。
首先，这里（尤其在大型组织里）所需要的是一个专门的小组来对创意进行接纳、整理分析，并以必要的方式加以落实。在美孚石油公司市场营销部总监就建立了类似结构的组织机制；先灵公司也有类似的机构，它以培养和发展新构想以及新的决策方式为目的，称作“研发管理”。
有的建议则并不是完全以具体的组织形式为基础的，比如全国保险公司的总裁默里·林肯就提议，在公司设一个专门负责革新事务的副总裁。比较好的做法是小组先对每一个创意进行了认真评估，然后再将创意和必要的落实计划提交给相关的高层经理，这样，想法能变成成功产品的可能性会更大。
将创造力转化为创新活动，在广告业要比生产流程精密、分销渠道很长、而行政管理结构复杂的制造业要容易得多。不同的企业必须找到适合自己的独特方式来解决本文所讨论的问题。不管怎样，我们都要认识到建立一个让创造力产生更多创新活动的系统是必需的，而且也是有价值的。
真正的失败往往出现在新项目的计划形成之前。简单地说，大多数公司在实施一项大型计划时常常犯同样的错误——在仅有一个好的产品概念之后，没有花费足够的时间深思熟虑，就急匆匆地把全部精力投入到实施上。因此要使公司从只关注“行动”的文化转变为“三思而后行”的文化。
办公家具制造商世楷公司的CEO詹姆上·哈克特通过自己创新的成功或失败的经验，曾提出过一个包含四个步骤的方法。该四步法给世楷公司的开发团队提供了思维工具、知识资源，以及让他们把项目彻底想透所需要的时间。
至关重要的第一阶段“深思熟虑”，各团队成员先就公司的某个具体项目进行独立的思考。尽可能地大量阅读相关的资料，可以帮助了解问题的核心所在。然后，团队成员必须确保就这一话题提出恰当的问题，并且与有关专家交流，以便验证自己的想法或得到支持。
在思考之后，团队需要确定一个“统一观点”。在筛选最终方案时，平等的讨论是需要保证的前提条件。值得注意的是，形成某个观点的目的，并非要通过寻求一条中庸之道而达成一致意见，因为相互妥协并不能保证团队做出所追求的最佳决策。此外，观点一旦确定，就不得随意改变，除非有新的重要事实表明确有改变的必要。
下一阶段的任务是“制订新业务计划”。团队成员通过对新业务的使命进行阐明或者通过修改，让所有相关人员都明白这一使命对自己有何要求。然后，团队制订业务计划进度表。这里，我们可以将“演练”的环节纳入正式的工作流程，这样就可以确保每个人都有充分的时间和资源来进行彻底的演练。同时，演练还可以起到意想不到的作用，它为公司员工创造出的共同经历会在公司内部营造相互信任的氛围，从而加快完成项目的步伐。
在最后“实施”阶段，业务负责人要合理分配资源，让员工负起责任，并不断评估工作进程。让团队成员树立必胜信心，半途而废是最大的敌人。挑选一名发言人，让新业务的对外宣传保持一致，也是必不可少的。
对于急于征服世界的人来说，是需要巨大的耐心和信心的。我们最需要做的是在思考与行动之间取得平衡，从而有更充分的准备去面对未来。
