企业中层一旦出现问题，整个企业都将面临困境，但是企业中层经理却常常被描绘成公司中代表保守势力的“恐龙”，跟不上时代的发展，他们是平庸的管理人员，多余的中间环节。他们拼命维护现状，在别人努力将组织改变得更好的过程中作梗，真的是这样吗？在大型企业中颇具规模的中层经理，到底是一个什么样的角色呢？
美国原通用电气董事长兼CEO杰克·韦尔奇来中国访问的时候，TCL总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。杰克·韦尔奇回答道：“不，不，不，不要预测十年以后的发展，那是很糟糕很愚蠢的。预测一年以后的情况都很困难，有很多的不确定性因素，为什么要去预测十年以后呢？”而这个不确定因素当中，重要的一点，就是中层管理人员。
企业中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉。大量的案例和事实证明：一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理更是起到了80%的作用。为什么这样说呢？
一位欧洲工商管理学院的教授对这一有趣的管理人员类群进行了研究，他的研究主要着眼于中层经理在重大组织变革期间的角色，人们往往都对于这个答案的回答是：毫不重要。但是他的发现会令许多人大跌眼镜。
这项研究结果表明，中层经理对于公司重大变革的实现作出了重要贡献，而这些贡献却并没有得到大多数高层经理的认可。
第一，只要中层经理获得发言机会，他们通常都能提出有价值的创新想法，并且能够也愿意将这些想法付诸实施；基层管理者也是管理者，同时又肩负着具体的工作和事务，所以过硬的个人业务能力素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的分量。
第二，与大多数高层经理相比，中层经理更善于充分运用公司内部的“非正式关系网”，而正是这些“非正式关系网”才使得实质性的和持久的变革成为可能。
第三，中层经理能够适应员T的情绪以及情感需求，因此能够确保变革的动力得以维持。对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班以理服人”，是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。
第四，中层经理能够驾驭组织中的连续运行和变革之间的张力。他们一方面防止组织陷入极端的惰性，另一方面又避免组织陷入极端的混乱。基层管理者除了要有过硬的业务能力，更多体现管理者魅力和价值的就是团队建设能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥出巨大的效能作用，使是一个管理者的最大喜悦。作者对中层经理的这些优势一一加以考察，并引用了他研究中遇到的实际例子。
但是，现实问题是：企业高层领导与中层管理者之间的能力与素质的差距正在逐步拉大。由于中、高层之间的差距过大，即使高层领导制定了良好的企业发展战略和发展目标，中层经理却跟不上步伐，执行起来力度就会减弱。因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理人的断层，这是当前企业最为重要的课题。所以，并不是每一组织中的每个中层经理都是创新活力和精力旺盛的典范。但是，如果高层经理傲慢地忽视中层经理扮演的角色，并随意降低中层经理的职位，那么他们将大大降低在公司中实现重大变革的可能性。事实上，在公司实施重大变革时，中层经理可能是高层经理最有战斗力的盟友。
企业必须建立一个强大的团队，通过企业的战略和标准去迎接市场的竞争。企业不仅需要有人去实施战略，还需要有人去监督市场后续工作的跟进。企业需要的不只是领导者，而且需要一个有战斗力的团队。这支团队需要有高层、中层与低层的互补，才能使企业健康稳步的发展。
