企业是创造性破坏还是集中力量发展核心业务，哪一条才是正确的增长之路？
所有的企业都会遇到困难，就连在全球范围内掀起IT飓风的苹果公司都不例外，但是在企业陷入困境时该选用什么样的方法来突围，确实相当考验企业管理者。
根据专家的研究，集中精力发展企业核心业务是在这种艰难时期实现增长的最有效方式。而麦肯锡咨询公司的董事理查德福斯特对增长问题进行了深入研究，他指出，大型企业生存的宗旨是持久经营而非变化。这一点是不是和你想象中有很大的出入？我们很多人都以为，在企业面临困境时，创新力才是支持企业发展下去的根本动力。一个企业的组织架构、业务流程和决策过程都在为优化持续的经营活动从而保持长期稳定的状态提供了支持。
但是，有创造性的破坏在关键时刻也未必是那么毫无作用。著名经济学家祖克说：“增长的根本，首先就是要对企业核心业务有一个明确的界定。”
具有本企业最具战略意义的“代理加盟商”客户（具有最高利润潜力的客户）；
具有本企业最具特色和战略意义的资质及本企业最重要的产品品种；
是本企业最重要的销售渠道；
具有其他重要的战略资产，如对于企业来说至关重要的专利或品牌。
在对核心业务进行明确界定之后，你需要警惕的是那些怂恿你“抛掉旧业，把有重要历史意义的核心业务抛诸脑后，起程奔向希望热土”的致命诱惑。在关键时刻，核心业务能为你带来的增长是你想象不到的。
在这件事上著名的案例就是，稳步经营了120年眼镜业务之后的博士伦公司，在购买了一项突破性专利技术赢得了软性隐形眼镜市场之后，竞争对手开始向它的主导地位发起攻击时，此时博士伦公司居然决定去寻求新的增长源泉，不停地横向扩张，经营起诸如电动牙刷、护肤膏和助听器等产品。渐渐地，因为失去了足够多的资源投入和对管理层的关注，博上伦公司赖以生存的隐形眼镜业务一落千丈，导致公司的股票大幅度下跌，这家曾经在市场上遥遥领先的眼镜巨在市场上排名落后到第三位，排在了强有力的竞争对手强生公司和视康公司之后。
但是，我们也并不是鼓吹坚守僵硬落后的体质，在很多拥有辉煌过去的大型企业常常会神化过去的成功模式，并将其确立为一项制度，认为过去有效的方法也会促成将来的成功但是这样固守过去的成功模式只会使经营组织变得僵化，使企业丧失灵活性，难以适应日益动荡的商业环境。这样的时候，创造性的破坏比起坚持守旧来说，会对公司有益得多。
开拓一项新业务无论由谁操刀都不会是一件简单的事情，但是比起摆脱已有的业务来说，还是略输一筹。往往想要利用新的商业机会势必要摒弃关于某业务领域约定俗成的商业经，甚至要连根拔起一项存在已久但目前业绩表现不佳的业务，这对于很多历史悠久的老公司而言，尤为难以接受。但对于体制陈旧的老公司而言，这样“壮士断腕”确实是必需的。
但是这样的创新业务也不代表着例如上述的博士伦公司的意横向扩张，例如IBM公司就不应进入卫生保健行业，而强生公司也不应涉足计算机领域，企业要求的生存，不一定非得从根本上改变或完全转变业务种类，相反，这样的大幅度改变带来的未必是转机，而真正有效的创造性破坏其实是指：如果企业想取得具有市场规模的业绩，它们就必须根据市场运行的节奏和规模进行稳健的改革。
这其中包涵了两点含义：
①企业需要了解市场；
②企业需要对自身的核心业务有充分的了解。
过于强调核心竞争力可能会使企业变得刻板僵化，不容易接受有前景的新机遇。但是集中精力发展核心业务也并不足以确保可持续的发展。所以，当企业出现相关问题时该如何是好呢？
经济专家祖克和福斯特建议：“在评估相关业务类别之前，要确保对于核心业务有一个清晰明确的界定。然后，寻找具有最强大竞争差别和优势资源的相邻业务机会。例如，新产品、新渠道、新的客户细分群体、新的地理分布、新的价值链环节、新技术和新业务。”
创造性破坏并不一定和核心业务是相对立的，将两者理性地结合起来，或许对于企业的发展更有利。
