脱胎自惠普的安捷伦科技公司是一家典型的技术公司。同时，安捷伦也是很好地继承了老惠普创新精神的公司，并有着自己的一套创新方法，包括企业调研、研发立项和风险控制等。其60%到70%产品的初期研发都是在实验室进行的。
正如哈佛商学院教授斯蒂芬·托姆克所说：“不断重复的小实验是创新的生命之血。”实验有助于企业管理技术、生产和市场等方面的发展。企业总是雇用许多外人，试图从他们身上的经验中获益。可为什么不去做实验呢？很多时候，你只要花上其他办法所耗经费的一小部分就能解决问题。
在安捷伦，管理人员一般都是技术出身，包括首席执行官在内。其实，创新已经成了公司第一核心要求。公司每年都从销售额中拿出固定的百分比投入到研究和开发工作中。在一般企业看来，设立实验室没有从事直接产品创新来得快，因为实验室从事中长期项目的研发，短期难以见效。
但实际情况是设定前沿研究机构，是公司对创新的制度保证。依靠科技创新引领公司前进，才是企业不断进步的保证。通过技术突破为企业未来发展助力，这是每个实验室应该有的目标，从事的前沿科技研究，会最终对业务产生影响。
当然，实验意味着失败的概率会很大，不仅要自觉地在实验中学习，也要从失败中学习，标志着大多数企业组织中巨大的文化转变。任何失败的项目都不是真正的失败。失败是暂时的。培养一种从成功和失败中吸取经验的自觉态度是一种挑战。
托姆克说：“失败是不可避免的。在获得成功结果的过程中，你不得不承受许多失败。设计的实验应使其产生的信息和洞见最大化。尤其在早期，想要防止失败，不延误事情这一点十分重要。实验所反映的快速重复方法让你能快速地从成功和失败中学到经验，并且把这些经验传递下去。”
任何应用科学的新想法都来自于基础学科。当然，如何控制基础研究的比例，需要一定技巧。至少有两种方法可以实现基础研究：一方面在实验室保留较小比例的基础研究，另一方面与大学、科研机构保持联系。
公司业务部门的要求，管理团队对于重点研发领域的决策以及研发人员的想法都可以成为实验室创新的来源。安捷伦认为，人是创新的根本，单靠首席执行官实现不了创新，创新需要依靠全公司2.8万人的集体智慧。实验室的科学家可以和公司销售部门、市场部门到其他企业调研，以观察市场、确定创新目标。
在选择研发项目中，评估阶段往往是最困难的。从下到上逐层审核多次，运用多种方法去研究，在实验室内部达成共识后，科研人员还要就项目咨询公司其他部门意见，还可以向各个领域的学科组，包括行业协会、大学咨询。
访问企业、出席会议、出任兼职，这些工作好像跟人们心目中科学家的形象不符合，而安捷伦实验室的研究人员早已走出科研的围城，把触角伸入到方方面面。科学家一方面领导行业协会，同时引领着公司业务，在业界提倡安捷伦的标准，吸引了众多重量级的会员，公司也因此获得了行业声誉。于是实验室的研究成果转化成了公司业务，进而成为行业标准。
不仅在技术创新方面可以用实验来完成，在管理创新方面，也可以以实验为依托。在企业中，管理者每天都在设法实施新的构想，而仅仅靠直觉或者所谓的经验是不够的。现在，利用随处可得的新软件，再加上一些相关的能力培训，管理者可以通过科学有效的实验为重大决策提供有力依据。
公司要想让实验成为可靠有效的决策要素，建立标准实验流程是培养企业实验学习能力的第一步，公司要想让实验成为可靠有效的决策要素，就得进行基础设施建设，为实验提供必要的条件；开展能力培训项目，确定积累和分享学习收获的方法，并建立流程决定何时需要重复实验。此外，公司还可以建立一个核心小组，为上述各项工作提供专家支持。
更重要的是，企业需要培育一种重视实验的企业文化。实验不仅需要资金，还需要时间。在了解实验意义的人没有开展实验之前，不应做出重大的策略转变，这是管理高层必须习惯甚至积极倡导的观念。例如，亚马逊网站的杰夫·贝索斯曾解雇了一帮网站设计师，原因是他们未经过实验就对网站进行了改版。
实验方法未必适用于每一项商业举措，但它对大多数的策略问题都有效。实验不应只是实验室的职责，还应列入董事会的议程。现在，技术和分析已不是主要问题，更重要的是要让管理人员了解和熟悉实验理念和流程。
