不少企业认为创新是一项专有活动，内部开发的技术至高无上，而对“非此地发明”不予理睬。但是最精明的公司不会这样做。在他们眼中，全球化运营最重要的是获得创新机会，而不仅仅意味着前往遥远的地方，争取那些贫穷的客户、低成本劳动力和现成的资本。
通用电气公司的首席执行官杰夫·伊梅尔特说过：“要获得更多的点子，就得走出去。”
宝洁公司在这一点上也曾经走过弯路，1999年之前，宝洁公司通过自身研发的成功滋生出了“非此处发明”心态，员工对与外部合作实现增长漠不关心。宝洁内部的专利、商标、商业机密和专有知识，等等，从不会与别人分享，而是作为一种为阻止竞争对手模仿宝洁产品而故意制造的障碍。
后来，宝洁的高层管理者开始推动企业文化变革，逐步放宽对外发放许可证的限制，并且最终认识到，所有的工作都独自完成是不可能的，终于打破企业的围墙，从“研发”走向“联发”，即著名的“C+D”（ Connect+Develop）模式。
至今，P&G已有50%以上的新产品和创意来自公司外部，大大提高了公司整体的财务表现。借助互联网凝聚社会的智慧，这是P&G给我们上的最好的一课。
网络作为一种共享平台的兴起，促进了这种新创新模式的发展。而驱使越来越多的企业采用这种方式的因素是对发掘更多更好的产品创意，以及更快更好地利用这些创意不断加剧的竞争需求。
在过去十年里，消费品、时尚和科技行业的一些企业已经逐步将它们的产品开发过程向外界的新创意开放，比如来自供应商、独立发明人和大学实验室的新创意。
技术人员比以前更有流动性，他们把技术和秘诀传播给更新、更小的公司。在民间，在大学实验室，同样有大批的创新人才，企业为什么要放弃呢？
许多朋友都熟悉或者参加过IBM每两年做一次“Innovation-Jam”。不仅来自各地IBM员工汇聚在一起碰撞灵感，数量众多的特别邀请的客户和员工家属也会加入，共同开展头脑风暴。如今惠普和诺基亚等公司也采取类似的方法，寻求新的创意和解决方案。
同样容易被企业忽略的一种创新来自于用户和材料供应商。有些领域，用户（产品使用者）开发了大多数创新，也有些领域，产品部件和材料供应商是主要创新者。美国麻省理工学院教授冯·希普等人对科学仪器、半导体工艺和印制电路版工艺、Pultrusin纤维生产工艺等领域的创新活动进行过多年的实证研究，他们发现，用户是这些领域的主要创新者。
以科学仪器为例，作为科学家和研究人员用来搜集和分析数据的工具，属于电子工业的常用设备。作为用户，研究人员和科学家开发了100%的初始创新。大多数仪器制造商声称，他们的商业化产品确实是建立在用户创新的基础之上，制造商出的科学仪器创新中，有78%与用户最初的产品原型有着相同的技术原理。
接着，制造商就进入了创新过程。制造商在用户创新的基础上，利用设计和工程专长提高设备可靠性、便利性，完成产品制造、营销和销售活动。
你也许会说科学仪器等精密仪器只是特例，那么再看生活用品的一个例子。小苏打的许多应用创新都来源于用户。比如，用户首先把小苏打用于消除地毯、衣柜、猫窝异味，以及冰箱防臭和牙齿增白等。聪明的制造商对这些办法利用和推广，成为企业持续成长的动力。
现在，越来越多的组织开始采用把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式：它的术语是分布式共同创造。
对我们来说，“分布式共同创造”是一个很新的概念，一份对网上社区的研究以及对多个开放式创新先驱的调查表明，对公司高管来说，现在就应该开始认真研究“分布式共同创造”的可能性，了解采取这种模式时可能面临的种种挑战。
企业有三种通过采取“分布式共同创造”方式获得成功的途径。
首先，企业可以学习乐高公司和 Threadless公司，通过推广从网络上收集到的好创意，从共同创造的产品或服务本身获取价值。
其次，企业可以通过提供互补性的产品或服务来获取价值。例如， RedHat向 Linux用户大量出售技术服务。
第三，企业可以间接地从共同创造的过程中获益，比如，通过共同创造来增强品牌地位或公司战略地位。
开放式创新的价值在于，它可能能为企业创新源管理和寻找创新机会提供新的洞察方式。但企业需要一定的能力并组织这些能力才能实现对这种创新模式的最佳利用，其中面临的种种挑战也不可小觑。
