企业家总是面向未来，在这个过程中，我们通常需要思考这样两个重要问题：投入这么多值得吗？在一个创意冒出来的时候，我们是不是应该继续下去呢？
有一个好办法：绘制产品优势的地图，把新的产品和服务同目前可以获得的产品和服务进行比较。克莱顿·克里斯滕森曾经研制出一种工作框架，其绘制的核心思想是：“顾客购买产品，其实是‘用’产品去做一件事情。如果可以让客户更加容易地完成他们过去一直都努力在做的事情，公司就成功了。”
我们可以把企业创新细化为两个方向四个条件：
从拥有高的购买动机来说，它必须比现有产品便宜（价廉）；它提供的特色功能必须比现有产品好（物美）。
另一方面是清除购买障碍，它不能有任何转换或调适标准的成本（使用方便）；它必须随处可得（购买方便）。
显然，满足这四个条件，顾客就会购买产品或服务，因为这里只有益处而没有障碍。新产品越能满足四个条件，它就越有机会成为赢家。当然，如果满足这些条件有利可图，创新就能获得财务上的成功。事实上，很少有哪个新产品能同时在四个方向都超越旧产品。然而，有时候也有公司能够成功地创造出几乎能实现这一切的产品。
让我们看看成功的公司是怎么给我们做出典范的。2001年，宝洁公司（P&G）推出的佳洁士电动牙刷SpinBrush得到了大胜利，在不到24个月的时间里为宝洁公司带来了超过两亿美元的年销售量。
让我们用四个方向的测量模式来看一下 SpinBrush的魅力所在。
首先，价格低廉：竞争对手的电动牙刷零售价每把超过50美元，而 SpinBrush定价最高达5美元，这成为消费者的主要购买动机。其次，功能更多，使用方便：顾客可以发现SpiBrush有更多的功能。比如，依靠一次性电池工作，比其他大多数的电动牙刷更加便于携带。
从清除购买障碍来看，宝洁公司强大的分销能力使得产品更加容易被顾客购买，而产品包装上“试用”的标记也做到了这点，购买者可以在商店测试电池，看看牙刷是如何转动的。直立式设计和倚靠电池工作使得它比同类产品更加便于使用。
满足了这些基本条件，只能说明该产品在市场上获得成功的可能性就非常大了。我们还有更多的事情需要做：像宝洁公司做的，进行市场研究来支持四个方向的测量模式所作出的预测；在中西部的折扣连锁店梅杰对 SpinBrush进行试销，结果那里 SpinBrush的销售量几乎是销售量最好的普通牙刷的3倍。
主意汇总之后管理者需要做的就是减法了，运用评估、提炼，从内部员工、客户、学者等多处获取信息，关注每一个让人们困惑的或是喜欢的因素，然后在下一轮工作中改进产品。
这样的评估、提炼通常需要连续几轮。不经改进就完美的观念是不存在的。在改进过程中，从公司内部，目标客户以及与计划无关的学者那里获取信息。关注起作用的和不起作用的因素、让人们困惑的以及似乎喜欢的因素，接着在下一轮工作中逐渐改进着产品。
摩立特集团旗下的德布林公司（Doblin）研究了数百家企业后，开发了一个新方法，来给创新构想“测试温度”。他们将企业创新类型划分为10个，包括商业模式、关系网络、辅助流程、核心流程、产品性能、产品体系、服务、渠道、客户体验和品牌。你的构想涉及的创新种类越多，就越能对抗竞争对手的产品或服务。
对一项创新提案的决策从来不是一件容易的事情，在一些行业领先企业，譬如在超微半导体公司AMD、美国花旗集团、美国杜邦公司、德国乳品集团胡玛娜、瑞典玻璃纤维公司欧文斯康宁等，它们设立了专门的首席创新官。而在一些知名企业中，也会有其他职位的高层管理者专门负责创新工作。
虽然关于该职位应该行使怎样的职责还没有统一的定义，不同的行业有不同的情况。但是构思一种共同的语言，将它运用于整个企业中，是所有创新官的首要职责。此后，一旦面对关于企业核心业务的创新问题，面对那些看似矛盾的运营或是创新理念问题，这种共同语言能够帮助企业理清思路，抓住创新的根本，同时为未来发展奠定了创新的基础。
