在欧美大型企业当中，CEO首席执行官这样对于企业来说，是非常重要的一个推动力，尤其是对于一个已经在业内算得上成就非凡的企业来说，怎样的领导才能延续企业的辉煌呢？
杰克·韦尔奇是原通用电气董事长兼CEO，他在1981年4月上任，成为了通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。这在当时可谓是开天辟地的一件事情，但是韦尔奇却用他的能力让我们看到了不可思议的成功，他使得通用汽车这个汽车界的巨擘更上了一个台阶。
有人说：“可能至少还需要20年，我们才能完全看到杰克对通用电子、资本市场甚至美国社会结构的影响。”但是仅仅就目前我们看到的，就已经让我们深刻体会到他作为领导者的魅力了。
那么韦尔奇是如何做到的呢？
“建构他们”是韦尔奇常说的口头禅，进入通用之后，他会用大量的、各种各样的经历来建构所有的员工。这样的话，员工就会得到更好地发展机会，而且也会在此前提上成长，例如对优秀员工用机会、奖金和赞扬来奖励他们，不能因为他们过去的成绩，就让他们躺在桂冠上休息，要不断从他们中间挑选最优秀的员工给他们更多的施展空间。
虽然韦尔奇上任之初并没有按照公司的既定战略来扩建更多的店铺，他觉得首要的任务并不是这个。实际上，他上任后做的第一件事是设立了一个规划机构，而这个规划在当时可能是世界上最大的规划机构，他会在组织中挖掘最优秀的人来完成，因为他认为人的力量是无穷的，挖掘人的潜力比一味的扩张企业版图更有效。
我们可以看到，在韦尔奇指的“特别的”组织中，位于顶部的是最优秀的人（得“A”的人），这些人是公司中20%的业绩最优秀的管理骨，他们完全表现出了通用电子领导的4个“E”：精力（Energy）过人、能激励（Energize）下属员工为共同的目标而努力、面对择有果敢决策的能力（Edge）对于公司的要求能够坚定的执行（Execute）能力和信守承诺的能力。每年，公司领导都要评选出那些A和其他B或C的人。而所有的领导，只要他们想得到提升，都要经过这一过程，无一例外。
这一点我们不需要旁征博引，从韦尔奇自己的书中你可以摘出下面的语句：
“无界限：将功能中所有的限制都除去，‘将内部的高墙打破，将供应商和顾客整合到一个过程之中’，使‘团队远离自我主义’，开放GE使它能够接受来自别的公司的‘最好的理念和实践’”
“全球化：1987年公司的年收入中来自美国以外的部分还不到20%，但到去年已达到40%。”
“成长服务：韦尔奇将此寄希望于公司的医疗系统、动力系统和飞行器引擎业务，但是局外人会将这一项不可思议的资本增长纳入公司的总收入，此项在2000年占公司收入的41%。”
“六西格玛：制造业以及服务业减少过失的基本措施。”
“还有20世纪90年代后期不可避免出现的电子商务。”
这一些是韦尔奇面对企业发展所提出的远景规划口号，然其他的公司也总是在提这些口号，甚至有的口号更响亮，但是你仔细去寻找，真正落到实处的却寥寥无几，而韦尔奇却不折不扣地实践了上述口号，这就是他能够将企业发展落到实处的原因。
每一个公司可能都避免不了这个问题，例如在领导岗位每天面对的是机械的过程和系统，例会、评估、程序化的机制—这使得人们只需重复就可以直接进入岗位角色，但是这样的重复生活除了将员工工作推入流水线式的商业发展之外是没办法使得企业获得突破性发展的。看透了这一点的韦尔奇在成为通用电子的CEO之前就十分痛恨官僚主义，于是他上任以来就大力改变公司的架构。
例如，在每年的一些重要会议上，韦尔奇使得这些会议没有任何官僚主义的成分，不像别的会议那样冷冰冰或正式，也不会像别的会议那样有种种限制，这对公司的发展来说无疑是一件好事同时在消除通用电子内部的官僚主义过程中，韦尔奇也改变了一些重要的员工分工，通过这种分工的改变使其转化为商业上的利益，其中一个最好的例子就是他关于公司财务和审计的制度。
这一点是很难做到的，你若拿通用公司的员工和其他公司员工相比，在通用电子，员工能够面对现实并妥善地处理问题，而不需要打官腔或者说一些似是而非的话来回避矛盾。这种有效地沟通方式应该归功于韦尔奇。
韦尔奇从不满足于眼前的获得，他总是强调要行动、行动、行动，从不回头。
这是成功的一种证明，也是CEO工作中的一个重要的衡量手段，它也代表了另一种审视生活的方式。
