不同岗位承担了不同的职责，简单粗暴的考核已经行不通了，要对管理层和员工采取多层次、个性化的考核体系。
管理层考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而一般员工则通过业绩、行为态度、能力三方面来考核。
管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，是围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占据考核指标的一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，财务可能占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。
对员工的考核，分为业绩、行为态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。
效力增强法是一种绩效考核方法，要求上司和员工一同决定考评绩效的具体细节，包括多种表格、方法、会晤周期等。在实施过程中，将员工个人置于客户的位置来考虑。效力增强法的关键是如何设计出一套个性化的方法。
这里提供了一种导航图：
（1）明确你的客户。首先，就是要将员工看成你的重要客户。第一步就是要清楚是谁想从绩效考核中得到收益？要重视员工的需求，但也要考虑现有情况的限制。
（2）明确需求。对在第一步中确定的每个客户群，你要搞清楚实现他们的目标或公司的目标，他们有什么需要。
（3）设计出满足你的客户需求的方法。一旦你知道了大家的需求，你就开始协商、处理问题和设计出适合的方法。你同员工一起完成这个过程，以便设计出的东西双方都满意。
（4）实施，试验客户的方法。
（5）定期评估。不管你最终选择的是何种方法，你必须评估一下这种方法是不是以能动的、持续的方式产生效果。提高效力的关键就在于它的灵活性。
赛跑时，每个人到达终点的时间都不一样，就像冠军冲过终点时，终点线不可能是水平的，而是一条类似抛物线的曲线对人的考核也是一样，如果大家到终点的结果都一样，就没有冠军冲刺到终点的喜悦。
可以设计考核周期为半年一次，由本人自评、直接上级打分和间接上级审核三段组成，形成最终结果。为了让员工最后的排列一定是一条“活力曲线”，要求对员工进行正态分布。所谓正态分布，就是按固定的比例，把员工分为不同的优劣等级一共分5个等级，分别是a-b-c-d-e。凡人数达15人以上的部门可进行正态分布，即获得a的为15%，b为30%，c为40%，d为10%，e为5%。这个比例是固定的。
正态分布的结果与正激励和负激励直接挂钩。获得高等级的，在奖金、工资调整、晋升、优秀评选、轮岗、储备人才培养等方面可能会获利。而获得低等级的，可能要面临降职甚至淘汰的残酷命运。
绩效考核是帮助管理的工具——仅仅是一种手段，而不是管理的目的。最优秀的经理人应该帮助下属做两件主要的事：设定目标和达到目标。
道格拉斯·麦格雷戈早在1957年就在《哈佛商业评论》上扩展了这套理论。用当时的话来说，有效地培养员工就是：不以胁迫手段（无论那看上去有多仁慈）让他们接受企业目标，也不通过对员工行为的操控来满足组织的需要。而是通过创造一种关系，让员工在这种关系中能为自己的成长负起责任，能为自己制定发展方案，能学会把计划转化为实际行动。
这套理论强调的成就正是绩效考核所要检测的。
要得到最佳结果就要从设计令人满意的工作着手，但是不能止步于此。经理人必须找到这些工作岗位的最佳人选；规划员工每天、每周、每年的任务；创造能对员工产生激励的工作环境；以及随时处理各类意料之外的问题。尽管评估已完成工作的质量是很重要的一步，但这也仅仅是整个流程中最后一个环节。把所有环节都做对的经理人会发现绩效考核不再令人害怕，而是一种非常实用的管理工具，帮助他们更好地完成工作，帮助员工做到最好。
