绩效考核已死，绩效管理长存。管理者应放下老板架子，想着自己是个教练。
绩效管理是战略、组织和人的完美结合，不和战略结合的绩效管理是没有价值的。绩效管理是谁的事？绩效管理是老板、直线管理者、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演角色，大家的互动是绩效管理成功的关键。
最早的时候，人们认为所谓绩效管理，就是设计一张考核表，然后对每个人进行打分，最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩，这就是绩效管理。
后来，随着绩效管理理论的发展，人们开始关注组织层面的绩效。于是，考核指标有了进一步明确的表述，比如销售收入、利润率等。于是绩效管理进一步和公司业绩相结合，企业开始从财务角度看待绩效，销售部使用少数几个可以量化的考核指标，而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩，这是更高层次的绩效管理。
最近几年，平衡计分卡的管理思想开始深入人心，于是企业开始系统化地看待绩效管理，从战略的高度出发，首先通过平衡计分卡战略的工具梳理公司的战略目标体系，然后分解成为各级员工的绩效考核指标，通过过程中的经营检讨和绩效面谈，对绩效考核的执行情况进行检查，确保绩效管理始终走在正确的轨道上。
其实，绩效管理如同体育训练一样，是一门艺术。绩效管理是构成经理人和下属关系的基本元素之一，它不仅仅是谈话，还包括经理人的态度和立场。
放下老板架子，想着自己是个教练。保证员工不抵制、不反抗你所给出的评价的最佳方式就是推行“伙伴关系”，让培训无形中融入经理人和员工的关系里。
“两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。”
经理人的沟通能力很重要，沟通的能力如果欠缺，反而引起负面作用。绩效面谈是HR部门重点检查的环节，我们要求经理人必须跟员工进行面对面的绩效面谈，不能通过电话、邮件或者网络。
面谈有一定的步骤和技巧，很多经理人之所以不喜欢做绩效面谈，是因为对步骤和技巧把握不好。如果1小时可以完成有效沟通，他花了5小时，而且还效果不佳，这样自然就不愿意做了。
在做绩效面谈时，首先应明确员工过去半年绩效目标达成情况与评估结果；然后，要对员工绩效中的闪光点进行重点激励；接着要跟员工就还存在的不足与改进方向进行明确；再探讨下一阶段工作目标。人力资源部门教了经理人很多的沟通技巧。例如，不要对员工的考核结果直接加以判断，而应先描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出结论。要谈员工的问题时，可以用上“汉堡包法”，先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。
在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的听素质：
（1）呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。
（2）避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
（3）呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的物品，如桌子、书本等。
（4）不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，再发言。
员工无法改变已经发生的事情。但是他们可以改变今后要做的事。因此，经理人在和员工谈话时最有效的态度是注重将来可能采取的有建设性的行动。“如果我们没有达成目标，那么让我们来找找原因，是不是因为这个目标不切实际？是不是员工缺乏某种技能？那么我们可不可以把它放到来年的培训计划里？”
由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然只有两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式的“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，经理们的第一反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和紧张已经使经理们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬和敏感的绩效问题！另外，经理们会以“没有时间”为由排斥绩效管理。
因此，宣传、渗透绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽然只需要平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后发生“火灾”的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于“扑救大火”！
企业实施绩效考核，可参考人力资源绩效考核系统工具。
